1. STEP1
   ISO26000の7つの中核主題を基に、GRIガイドライン(G4)、SDGsを参照し項目を抽出。当社の開示や取組み状況と照合し、マテリアリティ候補を識別
2. STEP2
   ESG評価機関による評価、SRI調査票を参照し項目を抽出。マテリアリティ候補と照合し候補の絞込み
3. STEP3
   特定されたステークホルダーに基づき、主要な期待と要請の整理、分析
4. STEP4
   STEP4のイメージ
   

   ステークホルダーにとっての重要性、三井金属グループにとっての重要性の2軸から、Step2のマテリアリティ候補をマッピングし、三井金属グループのマテリアリティを特定。執行最高会議および取締役会で承認

マテリアリティ・アセスメントを実施。CSRの取組みを経営戦略と統合していくことを志向し、マテリアリティ28項目の位置づけを、SDGsを参照しながら、主要なステークホルダーのひとつである投資家のESG観点から評価

事業と社会的責任の２つの柱からなる統合経営戦略を実行するために、2019年度に、2024年に向けマテリアリティを見直しました。課題の解決に貢献できる可能性のある事業の機会、財務面に影響を与えうるESGリスク （社会的責任への取組み） の２つの視点で、機会3項目、リスク9項目をあらためてマテリアリティとして特定しました。また、マテリアリティ推進を支える取組みとして、「資本」という切り口から、6項目を選定しました。

1. STEP1
   長期的視点で経済・環境・社会課題を幅広くリストアップ
   Ref.　国連や国際NPO等が示す課題として、SDGs、国連グローバル・コンパクト、GRIスタンダード、ISO26000
2. STEP2
   長期的に当社グループの事業やバリューチェーンに影響する可能性のある課題を抽出
   Ref.　三井金属 経営理念、行動規準、19中計
3. STEP３
   当社グループの事業活動やその影響に対する、主要なステークホルダーの期待と要請の度合いで、上記２で抽出された課題をレベル分け
   Ref.　
   ＜国際機関の視点として＞　責任ある企業行動のためのOECDデュー・ディリジェンス・ガイダンス
   ＜投資家の視点として＞　SASBスタンダードとアムンディESG一般基準
   ＜業界団体の視点として＞　RBA行動規範（顧客・サプライヤー）、ICMM基本原則、経団連企業行動憲章
4. STEP４
   CSR委員会において、当社グループのビジネスモデルや財務面に与える影響の度合いで、２で抽出された課題をレベル分け
   
   Ref.　19中計、行動規準、環境行動計画、人権基準、調達方針
5. STEP５
   STEP5のイメージ
   

   ３および４の二つの軸でマッピングし（右図）、濃い部分に位置付けられたものをマテリアリティとしてあらためて特定
6. STEP６
   特定されたマテリアリティを統合経営戦略に沿って、課題の解決に貢献できる可能性のある事業の機会と、財務面に影響を与えうるESGリスク（社会的責任への取組み）に区分
   Ref.　国際統合報告フレームワーク、SASBスタンダード
7. STEP７
   薄い部分にマッピングされたものを、マテリアリティ推進を支え、後押しする取組みとして整理
8. STEP８
   事業の機会とリスクのマテリアリティを取締役会で承認

2020年度、見直しされたマテリアリティ12項目について、CSR委員会を中心にコミットメント・目標（KPI）・計画の議論を進めました。各マテリアリティ項目の推進部門にて、ステップ２で抽出された約750の課題とステップ５のマッピングをベースに、マテリアリティ項目ごとの課題リストを作成、ステークホルダーの期待と要請をスタディし、当社グループの2024年のありたい姿を議論しました。ありたい姿をコミットメントとして示し、これを達成するために実施すべき活動指標として、目標（KPI）を設定しました。また、どのように目標（KPI）達成に取り組んでいくかを、2023年までの年度計画に落とし込みました。

2021年度、前年度に設定したマテリアリティ各項目のコミットメント・目標（KPI）の達成に向けて、推進部門を中心に計画を実行へ進めました。年度末には、各取組みの実績や2022年度計画を確認し、グループ全体の進捗を取りまとめ、CSR委員会にて報告を行ないました。

2022年度、年度計画に沿って、推進部門を中心に取組みを進めました。年度末には、項目ごとの実績、外部環境の変化や主要なステークホルダーの関心の変化も踏まえて2023年度計画を確認し、グループ全体の進捗を取りまとめ、CSR委員会にて報告を行ないました